Konfliktkosten: Ein Überblick zu „konfliktbedingten Einbußen“ und „konfliktprovozierten Aufwendungen“

30. November 2013

Die im Web veröffentlichten Studien zu Konfliktkosten ergeben zusammen ein interessantes Bild, welche wirtschaftlichen Schäden ein Konflikt verursachen kann. Die Online-Konfliktkostenrechner kommen dabei jeweils auf ganz unterschiedliche Summen – je nach Betrachtungsweise.

Ein Vortrag über Konfliktkosten

Am Donnerstag, den 28.11.2013 fand in Essen das „1. Essener Symposium Mediation in Wirtschaft und Gesellschaft“ statt. Vormittags waren die Impulsvorträge, und der erste Redner war Dr. Alexander Insam von der Unternehmensberatung KPMG. (Der zweite war ich.)

Als Direktor am Zentrum für Konfliktkostenforschung in Berlin sprach Dr. Insam auf dem Symposium über – Konfliktkosten. Die KPMG hat in den Jahren 2009 und 2012 zwei Studien zu Konfliktkosten erstellt, und auf den Ergebnissen bauen mehrere „Konfliktkostenrechner“ auf, die kostenlos im Web verfügbar sind. Grund genug, sich dieses und andere Angebote zum Thema mal anzusehen.

Was sind „Konfliktkosten“?

Dr. Insam definiert Konfliktkosten als „verhaltensbedingte Mehrkosten“ (genauer als „jede geplante und besonders jede ungeplante Abweichung von der zielgerichteten Ressourcenverwendung in einer Organisation, die auf funktionalem oder dysfunktionalem Verhalten von Mitarbeitern basiert“) und deckt damit die eine Hälfte der Schäden ab, die durch Konflikte aus wirtschaftlicher Sicht entstehen.

Die andere Hälfte sind entgangene Gewinne: In einer Veröffentlichung des BMEV weist Dr. D. Berning darauf hin, dass es bei vielen Konfliktkosten eigentlich gar nicht um „Kosten“ gehe, denn Kosten seien „gewollte Ausgaben“; vielmehr handele es sich um „konfliktbedingte Einbußen“.

Die Personalberatungs-Website „Perwiss“ definiert Konfliktkosten als „ein bewerteter, den planmäßigen Ablauf störender Ressourcenverzehr mit der Folge von Kostensteigerungen“. Ähnlich sehen das Doris Andreatta und Robert Schmidt auf ihrer Website zum Thema Konfliktkosten: Nämlich dass – betriebswirtschaftlich gesehen – Kosten „in Geld bewertete Mengen an Produktionsfaktoren und Dienstleistungen und öffentliche Abgaben“ seien, die zur Erstellung betrieblicher Leistungen ver- bzw. gebraucht würden. Konfliktkosten seien demnach keine „Kosten“ – das ändere aber nichts an der Tatsache, dass zu bezahlen sei… :-)

Wo entstehen „wirtschaftliche Konfliktschäden“?

Eine Web-Recherche zeigt: Der Strauß an Schäden und Ursachen ist bunt.
Ich versuche eine Zusammenfassung:

Da sind zunächst die direkten Verfahrenskosten, also Gerichtskosten, Anwaltskosten, Gutachterkosten oder Kosten für den Mediator.
Der zweite Hauptanteil an den Kosten dürfte die Ressourcenbindung sein: Die Vollkosten für die Arbeitszeit, die durch den Konflikt gebunden wird, sei es durch aktive Mitarbeit, Kommunikation mit anderen, Ablenkung, emotionale Blockade u. ä.
Hinzu kommen die Opportunitätskosten, also der entgangene Nutzen, der eingetreten wäre, wenn die in den Konflikt investierte Arbeitszeit anders genutzt worden oder Entscheidungen nicht konfliktbedingt verschleppt oder verschlechtert worden wären.
Eng verwandt mit diesen Kosten ist die sinkende Produktivität während der verbleibenden Arbeitszeit, bedingt durch verminderte Motivation („innere Kündigung“), konfliktbehaftete Kommunikation, mangelnde oder zu detaillierte regulative Vorgaben oder ungeeignete Anreizsysteme. Der Gipfel dieser Kostenursachen ist die Sabotage.
Konflikte neigen dazu, sich auszuweiten, daher muss man als „Abstrahleffekt“ berücksichtigen, dass sich auch zwischen den Personen oder Abteilungen die Zusammenarbeit verschlechtert, die zunächst nichts mit dem Konflikt zu tun hatten.
Mit Konflikten geht für gewöhnlich ein erhöhter Krankenstand einher, insbesondere bei Mobbing, und vorher bereits eine verringerte Leistungsfähigkeit der betroffenen MitarbeiterInnen.
Auf die Krankenkosten folgen die Kosten, die mit der Fluktuation von Mitarbeitern zu tun haben, also Kündigungen, Abfindungszahlungen, Kosten für die Neubesetzung einer Stelle und das Auffangen des Know-How-Verlusts (soweit überhaupt möglich).
Werden der Konflikt oder seine Auswirkungen öffentlich, z.B. durch Mundpropaganda oder negative Presseberichterstattung, sorgt der Imageschaden im Unternehmen für weitere entgangene Umsätze und eine sinkende Qualifikation künftiger Bewerber.
Bald lässt sich dann auch eine Abwanderung von Kunden und Lieferanten beobachten, mit den damit verbundenen Kosten für ihre Neugewinnung bzw. entgangenen Gewinnen bei verlorenen Aufträgen.
In den Konflikt selbst fließen konflikt- oder schadensbegrenzende Ausgaben, z.B. Kommunikationsmaßnahmen, Schulungen, Einrichtung von Meldesystemen usw.
Nicht zu vernachlässigen sind dabei die Kosten für eine ungeeignete Konfliktbewältigung, also z.B die Verschleppung erforderlicher Maßnahmen oder ungeeignete Aktivitäten (z.B. externe Berater mit Alibi-Funktion oder zu späte bzw. thematisch unpassende Schulungen).
Wiederkehrende oder andauernde Konflikte führen zu einer Klimaveränderung, in der die Zusammenarbeit durch gegenseitiges Misstrauen erschwert wird.
Eine dauerhafte Klimaverschlechterung führt zu einer Kulturveränderung: Die MitarbeiterInnen agieren taktischer und betreiben übertriebene Absicherung.
Nach einem ausgetragenen Konflikt ist oft die künftige Zusammenarbeit der Konfliktparteien dauerhaft belastet, was – insbesondere bei Führungspositionen – zu einer eingeschränkten Handlungsfähigkeit des Unternehmens führen kann.
Mitarbeiter, die einen Konflikt nicht beeinflussen können, verursachen oft Kosten durch Behelfslösungen, mit denen sie die Auswirkungen des Konfliktes auf ihre Arbeit zu verringern suchen.
Wenn man möchte, kann man auch den Zinsverlust durch entgangene Verzinsung des Streitwertes berücksichtigen – schließlich hätte man das verbrauchte Geld konstruktiver einsetzen können.
Mit sich selbst muss jeder ausmachen, wie hoch seine emotionalen Kosten sind: Was es ihm wert wäre, den Konflikt nicht zu haben.

In der Summe sagt der Jurist und Mediator Dr. D. Berning: „Ich komme zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte, die Konflikte unbearbeitet lassen oder gar behaupten, es gäbe solche nicht, ihr Unternehmen grob fahrlässig schädigen.“

Konfliktkostenrechner

Nicht alle oben aufgeführten Kosten lassen sich exakt beziffern – viele Positionen beruhen auf Annahmen oder sind zukunftsbezogen. Immerhin versuchen einige Konfliktkostenrechner, auch diese Kosten fassbar zu machen:

Neben dem oben erwähnten Konfliktkostenrechner auf Grundlage der KPMG-Studie, der ausführliche Variationen der Berechnungsgrundlagen erlaubt, findet man im Web noch den Rechner der Rechtsanwältin Angela Kaschewski in Zusammenarbeit mit der Tenos-Akademie und die beispielhafte Berechnung des Europäischen Instituts für Conflict Management EUCON, die beide auf einem (vorab zu ermittelnden) Streitwert eines Konfliktes beruhen, sowie ein bei Perwiss zum Download angebotenes Tool, das sich ebenfalls auf die KPMG-Studie bezieht und neben der Konfliktkostenanalyse auch eine Einordnung des Konflikts in das Eskalationsmodell von F. Glasl ermöglichen soll.

(Sie kennen noch weitere Konfliktkostenrechner im Web? Schicken Sie mir doch bitte eine kurze Info!)

Optimierungspotential

Natürlich kostet auch Konfliktprävention und konstruktive Konfliktbehandlung Geld. In seinem Vortrag auf dem Essener Symposium unterschied Dr. Insam daher zwischen „funktionalen“ und „dysfunktionalen“ Konfliktkosten – je nachdem, ob sich das betroffene Unternehmen durch die Aufwendung dieser Kosten weiterentwickelt, oder ob keine Veränderung im Sinne einer Neuausrichtung stattfindet. In den dysfunktionalen Kosten sieht er beträchtliches Potential für Unternehmen, die Kostenreduktionen planen: In der KPMG-Studie von 2009 spricht er von einem Viertel der Konfliktkosten, die eingespart werden können.