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Buchbesprechung: „Facilitating Change“

17. Januar 2014

Ein Buch darüber, wie die von einem Veränderungsprozess betroffenen Menschen an der Veränderung beteiligt werden können: Durch „facilitating“ (engl.: erleichtern, fördern) soll das Einbringen eigener Fähigkeiten und Ideen erleichtert werden. Die Zielgruppe ist eingeschränkt, und wer nicht dazu gehört, stempelt das Buch schnell – aber falsch – als „Wohlfühl- und Ratgeber-Literatur“ ab.

Abschnitt 1: Die „Basisgrammatik“ des Facilitating

“Mehr als Change Management: Beteiligung in Veränderungsprozessen optimal gestalten”
Einen vielversprechenden Untertitel trägt das Buch “Facilitating Change”, das im November 2013 im Beltz-Verlag erschienen ist. Es stammt von dem Autorenquartett Karin Beutelschmidt, Renate Franke, Markus Püttmann und Barbara Zuber (mit Gastkapiteln von Barbara Guwak), die zusammen die „School of Facilitating“ bilden.

Das Buch ist in vier Abschnitte gegliedert. Im ersten Teil erläutert das Autorenteam sein grundsätzliches Vorgehensmodell, seinen „Bewegungsraum“. Dieser besteht aus drei Ebenen:

  • Design,
    der formale Ablaufplan für den Veränderungsprozess, der über „Intention bilden“, „schöpfen“ und „konkretisieren“ zu neuen Ergebnissen und neuem Handeln führt
  • Prozess,
    die Formierung und Orientierung des Teams, das über „Bezogenheit herstellen“, „Vertrauen bilden“ und „Konflikte austragen“ zu neuer Ausrichtung und zielorientiertem „Commitment“ gelangt
  • Energie,
    mit der die Menschen in Bewegung gebracht werden – im Sinne „geistiger Beweglichkeit“ genauso wie „emotionaler Hinwendung“.

Abschnitt 2: Die „Theorie U“

Der zweite Abschnitt beschreibt die „Theorie U“, die Claus Otto Scharmer am Massachusetts  Institute of Technology entworfen hat, und die den Mitgliedern der „School of Facilitating“ als Leitfaden durch die Change-Workshops dient. Entlang des absteigenden und des aufsteigenden Astes eines „U“ taucht Scharmer in den Veränderungsprozess ein und kommt mit neuen Konzepten und Umsetzungsmaßnahmen wieder heraus:

  • Downloading
    Die Beteiligten des Veränderungsprozesses „entladen“ ihr Oberflächenwissen zum anstehenden Problem – also wie sie es mit zur Zeit verfügbaren Verfahren lösen würden.
  • Seeing
    Die Annahmen und Überzeugungen aller Beteiligten zum Veränderungsthema werden sichtbar gemacht, überprüft und in Frage gestellt. Ziel ist eine offene innere Haltung für die verschiedenen möglichen Perspektiven auf das Thema.
  • Sensing
    In dieser Prozessstufe wird eine intentionale und emotionale Verbindung zum Anliegen geschaffen. Allen Beteiligten soll das Kernanliegen klar werden, und die Energie des Teams soll sich auf die gemeinsame Suche nach Lösungen richten.
  • Letting go / Letting come
    Der tiefste Punkt im „U“: Die Teilnehmer lassen – wie Trapezkünstler – die Sicherheit des Alten los und wenden sich neuen Lösungen zu. In dieser Phase, dem „presencing“ (zusammengesetzt aus „presence“ – Anwesenheit und „sensing“ – spüren), stehen die Teilnehmer in innerer Verbindung mit sich selbst und dem Anliegen und spüren die neuen Möglichkeiten der Zukunft, die sich eröffnen.
  • Crystallizing
    Zunächst unkonkrete Ideen kristallisieren sich heraus und fühlen sich an, als ob sie nicht von den Teilnehmern getrieben werden, sondern vielmehr die Teilnehmer „ziehen“.
  • Prototyping
    Mit „Kopf, Herz und Hand“ kommen die Teilnehmer mit den neuen Lösungen in´s Probehandeln, um frühzeitig Fehler aufzudecken und daraus zu lernen: „Ausprobieren, Scheitern, Lernen und Optimieren“ – bis die neuen Ideen zur Marktreife gelangt sind.
  • Performing
    Hier wird das „Neue“ gelebt und institutionalisiert. Der Kreis der Akteure erweitert sich auf die, die beim Gestaltungsprozess nicht dabei waren. Kritik wird integriert, bis der Prototyp im Alltag besteht.

Damit lehnt sich die U-Theorie an das klassische Phasenmodell von Kurt Levin (1890 – 1947) an, der Veränderungsprozesse mit drei Phasen beschrieb: „Unfreezing – Changing – Refreezing“. Scharmer führt jedoch den Aspekt viel stärker aus, wie neue Lösungen „aus der Zukunft heraus“ für die Beteiligten sichtbar werden, wenn diese dafür offen sind („learning from the emerging future“ – siehe auch www.presencing.com).

Wer sich für die Theorie U näher interessiert, dem sei außerdem die Einführung von C. O. Scharmer empfohlen, die es bei der School of Facilitating zum Download gibt.

Im weiteren Verlauf des zweiten Abschnitts erläutern die Autoren Aufmerksamkeitsstrukturen, Ebenen der Veränderung und die Wichtigkeit von Wahrnehmung und Intuition im „U-Prozess“. Sie schildern die Bedeutung von Konflikten und Emotionen, Bedürfnissen und Ängsten im Change-Verlauf und zeigen, wie sie „mit dem Unbekannten tanzen“ – sprich: mit unvorhergesehenen Einflüssen umgehen.

Abschnitt 3 und 4: Der Facilitator in Dir

Im dritten Abschnitt („Entdecken Sie den Facilitator in sich“) wendet sich das Autorenteam direkt an den Leser und die Leserin, wechselt vom „Sie“ zum „Du“ und lädt zu einer „Reise zu sich selbst“ ein. Mit Hilfe von zwölf Einstiegsfragen sowie jeweils einer taoistischen Weisheit und drei assoziativen Fotos zu jeder der zwölf Fragen soll man das eigene Potential zum Facilitator in sich entdecken.

Abschnitt Vier schließlich beschreibt „Facilitating in Aktion“. Die Autoren schildern Beispiele, in denen die in den vorhergehenden Kapiteln beschriebene „Facilitatoren-Grundausstattung“ konkrete Anwendung findet – z.B. bei einem Kunden, dessen erster (in Eigenregie durchgeführter) „Change-Versuch“ nicht funktioniert hatte, und bei dem die Autoren dann in mehreren Workshops mit einem hierarchieübergreifenden Team das „U“ erfolgreich durchlaufen haben.

Auch wenn der bisherige Text schon das eine oder andere Beispiel enthielt, waren die dort dargestellten theoretischen Grundlagen des Facilitatings doch recht abstrakt. Das letzte Kapitel stellt einen erfreulichen Praxisbezug her und erleichtert deutlich die Identifikation mit diesem Tätigkeitsbild.

Das Buch schließt mit einem „Profilcheck“, der zeigen soll, ob man sich zum Facilitator eignet, sowie mit einer Liste weiterführender Literatur. Ein Sachverzeichnis fehlt.

Der Mensch im Zentrum

Bei den Autoren steht der Mensch im Zentrum aller Betrachtungen. Man könnte jetzt sagen, das sei bei „Change Management“-Literatur doch immer so – schließlich gehe es darum, die Betroffenen „mitzunehmen“, damit die Veränderung mit möglichst wenig Reibungsverlust über die Bühne geht, nicht wahr?  :-)

Tiefer greifende Veränderungen und Transformationsprozesse, die „nicht von den Lösungen der Vergangenheit getragen werden“, benötigen jedoch – so das Buch – einen Facilitator, der die Betroffenen durch den U-Prozess führt.

Der Facilitator beginnt folgerichtig mit einer Arbeit noch vor dem eigentlichen Veränderungsprozess. Die Autoren legen sehr viel wert auf das Teambuilding, auf das Einbeziehen jeder Person, gleich, wie sie vom Change betroffen sein wird. Behutsam wird ein Raum („Gefäß“) aufgebaut, in dem zunächst das Team und dann die Veränderung reifen kann. Die Facilitatoren verstehen sich als „Sensoren“, die mit dem Veränderungsprozess „mitschwingen“ und spüren, wo der Prozess fließt und wo er stockt, und seine Energie mit ihren „Reglern“ und „Hebeln“ lenken und beeinflussen.

Für die Autoren ist die soziologische, emotions- und energiebezogene Herangehensweise so selbstverständlich, dass sie ihr Basiswissen bei der Lektüre teilweise voraussetzen. „Zahlenmenschen“ wie Betriebswirtschaftlern oder Ingenieuren eröffnet das Buch damit einen kurzen Einblick in eine ungewohnte Welt mit neuen Herangehensweisen und neuem Vokabular. Und wenn das erste Mal vom Arbeiten mit „Energie“ die Rede ist, ist man gar geneigt, das Buch in die Esoterik-Ecke zu stellen.

Dort gehört es zwar nicht hin, denn es ist dieselbe kreative Energie gemeint, für die z.B. auch Marketing-Agenturen bezahlt werden, aber ich hätte nach der Lektüre  immerhin gewettet, dass die Autoren alle aus dem Bereich der Soziologie, Psychologie oder der Pädagogik kommen. Jedoch: Ein Blick auf die Webseite der „School of Facilitating“ verrät, dass hier auch eine Diplom-Kauffrau und ein Wirtschaftsinformatiker am Werke waren. Und dafür, muss ich sagen, fühle ich mich, der ich eher zur Gruppe der Zahlenmenschen tendiere, von den Autoren begrifflich zu wenig „abgeholt“.

Das Buch lässt mich auch bei einem zweiten Punkt allein: Wenn ich z.B. als Geschäftsführer einen „Change“ vorhabe, genügt es nicht, die Vokabeln des Facilitating zu verstehen und die Methode großartig zu finden. Ich muss auch überzeugt sein, dass sich der (finanzielle) Aufwand lohnt, wenn ich einen Facilitator anheuere – und dieser Aufwand dürfte beträchtlich sein, bei der behutsamen Vorgehensweise und dem Umstand, dass Facilitatoren gern zu zweit arbeiten.

Ja, ich weiß: Ein missglückter Change kommt mich noch teurer zu stehen.  Aber für diejenigen, die ihr Geschäft hart kalkulieren müssen, wäre eine kleine Argumentationshilfe zum „return on investment“ hilfreich gewesen – und sei es nur, wenn sie von der Methode an sich überzeugt sind, für die nachträgliche Rationalisierung gegenüber dem Controlling.  :-)

Ziel und Zielgruppe

Das Buch richtet sich sicher nicht an Manager, die den Change schon fertig in der Schublade haben und nun „nur eben“ ein paar Tipps lesen wollen, wie sie ihre Angestellten am Besten „mitnehmen“ können.

Es macht den Leser auch nicht zum Facilitator, dafür ist es mit seinen 200 Seiten nicht ausführlich genug und setzt andererseits zuviel voraus – und natürlich kann es die Erfahrung echter Change-Projekte nicht ersetzen.

Wenn man jedoch nur kurz wissen möchte, was Facilitation überhaupt ist bzw. was ein Facilitator macht – immerhin gibt es zu diesem Stichwort (Stand Mitte Januar 2014) noch keinen deutschen Wikipedia-Artikel! – ist das Buch doch zu lang und zu anspruchsvoll.

Mein Eindruck: Das Buch ist hauptsächlich für Moderatoren und Coaches geschrieben, die bereits Change Management betreiben, von Facilitation gehört haben und sich genauer informieren möchten, ob eine Ausbildung zum Facilitator (vermutlich vorzugsweise an der „School of Facilitating“) sie weiterbringt. Ich wünsche den Autoren, dass diese Zielgruppe groß genug ist, um Buch und Ausbildung zu einem Erfolg zu machen.

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